Unternehmen neu ausrichten: Praxisbeispiel

Eine dauerhafte Einstandspflicht brauchte eine neue Perspektive.

Ein gesellschaftergeführter Dienstleister mit mehreren Leistungsbereichen, einem Umsatz im hohen zweistelligen Millionenbereich und weit mehr als 300 Mitarbeitern wurde über Jahre durch den Gesellschafterkreis finanziert.

Die wirtschaftliche Entwicklung verschärfte die Situation. Der nicht durch Eigenkapital gedeckte Fehlbetrag war innerhalb mehrerer Jahre um 10 Mio. Euro gestiegen. Das EBITDA lag bei rund minus 3 Mio. Euro.

Der Auftrag bestand nicht darin, das Unternehmen zu sanieren. Gesucht wurde ein Weg, die Gesellschafterfinanzierung abzulösen, ohne den Bestand des Unternehmens zu gefährden.

Dieses Praxisbeispiel basiert auf einem realen Mandat. Unternehmens- und personenbezogene Angaben wurden zum Schutz des Mandanten anonymisiert.

Situation

Das Unternehmen wurde über eine Gesellschafterfinanzierung getragen, während die wirtschaftlichen Belastungen weiter zunahmen.

Herausforderung

Operative Entwicklung und strukturelle Belastungen aus der Gesellschafterbeziehung mussten voneinander getrennt werden.

Ziel

Einen tragfähigen Weg zur Ablösung der Gesellschafterfinanzierung entwickeln, ohne den Bestand des Unternehmens zu gefährden.

Das operative Geschäft war nur ein Teil des Problems.

Die wirtschaftliche Situation hatte zwei unterschiedliche Ebenen. Neben Auslastung, Deckungsbeiträgen, Marktentwicklung und Kostenstruktur musste auch die Beziehung zu den Gesellschaftern betrachtet werden.

Die Analyse isolierte strukturelle Kostenbelastungen aus den Gesellschafterbeziehungen. Dazu gehörten Büromiete, Systemleasing, tarifliche Benchmarkbelastung, übergeleitete Mitarbeiter und die zugehörige Abwicklungspauschale. In Summe beliefen sich diese Positionen auf rund 5 Mio. Euro jährlich.

Auslastung, Deckungsbeiträge, Kostenstruktur und Marktentwicklung wurden differenziert betrachtet.

Strukturelle Kosten aus den Leistungsbeziehungen zu den Gesellschaftern wurden isoliert und quantifiziert.

Mögliche Wege wurden nicht nur finanziell, sondern auch hinsichtlich Risiko und Umsetzbarkeit beurteilt.

Geschäft einordnen

Auslastung, Deckungsbeiträge, Kostenstruktur und Marktentwicklung wurden differenziert betrachtet.

Belastungen trennen

Strukturelle Kosten aus den Leistungsbeziehungen zu den Gesellschaftern wurden isoliert und quantifiziert.

Optionen bewerten

Mögliche Wege wurden nicht nur finanziell, sondern auch hinsichtlich Risiko und Umsetzbarkeit beurteilt.

Bereinigt um die strukturellen Kostenbelastungen veränderte sich das wirtschaftliche Bild deutlich: Aus einem EBITDA von rund minus 3 Mio. Euro ergab sich ein EBITDA von rund plus 3 Mio. Euro. Erst diese Trennung machte sichtbar, welcher Teil des Problems operativ war und welcher aus der Gesellschafterbeziehung stammte.

Komplexität strukturieren und Entscheidungen vorbereiten.

Das Projekt wurde als methodisch geführter Prozess mit einem internen Team aufgebaut. Eine klare Projektarchitektur verband wirtschaftliche Analyse, Vertragsgestaltung, Finanzierung und die mögliche Ablösung der Patronatserklärung.

Projekt strukturieren

Fünf Workstreams und siebzehn Arbeitspakete bildeten die Grundlage für eine strukturierte Bearbeitung der unterschiedlichen Fragestellungen.

Verantwortlichkeiten klären

Ein Rollenmodell ordnete die Aufgaben zwischen Geschäftsführung, Finanzbereich, Rechtsabteilung und externer Begleitung eindeutig zu.

Planung plausibilisieren

Die wirtschaftliche Planung wurde auf Ebene der einzelnen Leistungsbereiche untersucht und in Bestandsumsatz, Kompensationsumsatz und echten Wachstumsumsatz differenziert.

Einwände vorwegnehmen

Mögliche Einwände und abweichende Zielvorstellungen des Gesellschafterkreises wurden frühzeitig analysiert. Die daraus entwickelten Szenarien flossen bereits vor der Entscheidung in die Konzeption ein.

Was die Analyse sichtbar gemacht hat.

Die Analyse veränderte die Sicht auf die wirtschaftliche Ausgangslage. Strukturelle Kostenbelastungen aus den Leistungsbeziehungen zu den Gesellschaftern wurden transparent und von der operativen Entwicklung getrennt.

Darauf aufbauend entstand eine Entscheidungsvorlage, die unterschiedliche Handlungsalternativen nach sechs einheitlichen Kriterien bewertete: Kapitalbedarf, Liquiditätsbedarf, Risikoprofil, Umsetzbarkeit, Werterhalt und Zeitbedarf.

Strukturelle Belastungen

Strukturelle Kostenbelastungen aus den Leistungsbeziehungen zu den Gesellschaftern wurden identifiziert und quantifiziert.

Bereinigtes EBITDA

Bereinigt um diese Positionen ergab sich gegenüber rund minus 3 Mio. Euro ein deutlich anderes wirtschaftliches Bild.

Entscheidungsgrundlage

Jede Handlungsalternative wurde nach Kapitalbedarf, Liquiditätsbedarf, Risikoprofil, Umsetzbarkeit, Werterhalt und Zeitbedarf bewertet.

Unternehmen neu ausrichten und klare Perspektiven schaffen.

Strategische Neuausrichtung beginnt mit einem klaren Verständnis der tatsächlichen Ausgangslage. Gerade bei komplexen Strukturen ist entscheidend, operative Entwicklung, strukturelle Belastungen und unterschiedliche Interessen voneinander zu trennen.

Auf dieser Grundlage lassen sich Handlungsoptionen entwickeln, wirtschaftlich vergleichen und hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit beurteilen.

Ausgangslage verstehen

Wirtschaftliche Zusammenhänge und strukturelle Belastungen transparent machen.

Perspektiven entwickeln

Unterschiedliche Handlungsoptionen strukturiert entwickeln und vergleichbar machen.

Entscheidungen vorbereiten

Wirtschaftliche Auswirkungen, Risiken und Umsetzbarkeit gemeinsam betrachten.

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Strategische Neuausrichtung beginnt nicht immer mit einer klaren Entscheidung. Oft geht es zunächst darum, unterschiedliche Möglichkeiten einzuordnen und herauszufinden, welche Perspektive zum Unternehmen und seiner weiteren Entwicklung passt. In einem ersten Gespräch schauen wir gemeinsam auf Ihre Ausgangslage und darauf, welche nächsten Schritte für eine klare strategische Richtung sinnvoll sein können.

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