Vom Marktumbruch zur strategischen Neuausrichtung

Unser Mandat aus der Fertighausbranche, ein seit über 120 Jahren bestehendes und traditionell gewachsenes Unternehmen, stand im Jahr 2024 vor einer der herausforderndsten Marktphasen der jüngeren Vergangenheit. Der Fertighausmarkt ist innerhalb von zwei Jahren massiv eingebrochen: Die jährlichen Baugenehmigungen sanken von über 21.000 auf rund 11.500 – ein Rückgang von fast 50 %. Dieser externe Druck wurde begleitet von internen strukturellen Schwächen, die in Zeiten hoher Nachfrage kaum sichtbar waren, nun jedoch deutlich spürbar wurden.

Das Unternehmen sah sich mit einer unzureichend aufgestellten Vertriebsmannschaft, einer fehlenden belastbaren Datenbasis, unklaren Prozessen und einem nicht ausreichend etablierten Controllingsystem konfrontiert. Gleichzeitig führten operative Ineffizienzen zu Verzögerungen und Qualitätsproblemen, während kulturelle Faktoren – gewachsene Routinen, reaktive Führung, mangelnde Transparenz – die Anpassungsfähigkeit hemmten. Die Kombination aus Marktverfall und internen Schwachstellen machte eine tiefgreifende Transformation zwingend notwendig.

Baugenehmigungen für Ein- und Zweifamilienhäuser Fertigbau

Aufgabenstellung: Stabilisieren, bevor die Zeit abläuft

Die Dringlichkeit wurde im Mai 2024 besonders sichtbar, als nur sechs Häuser verkauft wurden – statt der sonst üblichen 30 bis 35. Aufgrund des natürlichen Zeitversatzes von circa zwölf Monaten zwischen Verkauf und Umsatzrealisierung bedeutete dies, dass sich ab Mitte 2025 eine wirtschaftlich existenzielle Situation einstellen würde.

Die Aufgabenstellung war eindeutig zweigeteilt: Einerseits musste das Unternehmen kurzfristig stabilisiert werden, um Liquidität, Vertrieb und operative Leistungsfähigkeit abzusichern. Andererseits musste parallel ein strategischer, struktureller und kultureller Neuaufbau beginnen, der das Unternehmen langfristig resilient und steuerbar macht. Ein sequenzielles Vorgehen war aufgrund des Zeitdrucks ausgeschlossen – Stabilisierung und Transformation mussten parallel zum laufenden Tagesgeschäft erfolgen.

Vorgehensweise: Ein zweigleisiger Transformationsansatz​

Operative Stabilisierung durch klare Steuerung

Zu Beginn wurde ein engmaschiges, datenbasiertes Steuerungssystem eingeführt, das insbesondere den Vertrieb und die Liquidität in den Fokus nahm. Dazu gehörten:​

  • tägliche Vertriebsreports mit klaren Leistungsparametern
  • eine verbindliche Angebotsverfolgung
  • regelmäßige Einzelgespräche zur Vertriebsperformance
  • die Einführung eines Worst-/Real-/Best-Case-Szenarios zur realistischen Absatz- und Umsatzplanung
  • ein wöchentlicher Liquiditätsforecast über dreizehn Wochen mit konsequenten Ableitungen von Maßnahmen

Zudem wurden alle liquiditätsrelevanten Ausgaben priorisiert, offene Forderungen systematisch verfolgt und Investitionen kritisch überprüft. Diese Maßnahmen stellten sicher, dass das Unternehmen in einer Phase geringer Auftragseingänge handlungsfähig blieb und finanzielle Risiken frühzeitig erkannt wurden.

Strategischer, struktureller und kultureller Umbau

Parallel hierzu startete der langfristige Transformationsprozess. Wesentliche Bestandteile waren:

Strategieentwicklung und Geschäftsmodellausrichtung

Gemeinsam wurde ein klares strategisches Zielbild für die kommenden Jahre erarbeitet. Die bisherigen Geschäftsfelder wurden überprüft und neu geordnet, wobei neben dem klassischen privaten Hausbau verstärkt Segmente wie Gewerbebau, Arztpraxen, Haustechnik und Quartiersentwicklung identifiziert wurden. Vision, Mission, Purpose sowie klare Stoßrichtungen gaben fortan Orientierung für alle Unternehmensbereiche.


Aufbau eines modernen Managementsystems

Ein strukturiertes Managementsystem sorgte für klare Rollen, definierte Verantwortlichkeiten und saubere Kommunikationsroutinen. Monatsreportings, KPI-gestützte Bereichssteuerung und eine verbindliche Regelkommunikation schufen Transparenz und Verlässlichkeit. Die Einführung eines durchgängigen Customer-Journey-Ansatzes und die Professionalisierung des Marketings stärkten zudem die Marktbearbeitung.


Führung und Kultur als Erfolgsfaktoren

Eine umfassende Mitarbeiterbefragung bildete den Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung der Führungskultur. Sie zeigte, wie Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit intern erlebt wurden – und wo Spannungen, Unsicherheiten oder blinde Flecken lagen. Auf dieser Basis wurden Führungsgrundsätze definiert, klare Erwartungen formuliert und regelmäßige Ziel- und Ergebnisgespräche eingeführt.

Dieser Dreiklang – Strategie, Struktur, Kultur – bildete das Fundament für eine nachhaltige Transformation.

Ergebnisse: Stabilität trotz schwierigem Marktumfeld​

Ein Jahr nach Beginn der Transformation zeigt sich eine deutliche Stabilisierung. Mit 31 verkauften Häusern bis Mai 2025 liegt das Mandatsunternehmen leicht unter dem ursprünglichen Plan. Gleichzeitig wurden jedoch neue, umsatzstarke Projekte in attraktiven Segmenten gewonnen – insbesondere im Gewerbe- und Gesundheitsbereich.

Mit dieser Entwicklung rückt das Erreichen des Break-even-Points in realistische Nähe: Die stabilisierte Absatzleistung, die neu gewonnenen margenträchtigen Projekte sowie die verbesserte finanzielle Steuerungslogik schaffen erstmals die betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen, um die Fixkostenbasis nachhaltig zu decken und damit den wirtschaftlichen Wendepunkt des Unternehmens belastbar zu erreichen.

Damit erfüllt das Unternehmen seinen Management Case und nähert sich tendenziell dem Best-Case-Szenario. Der Vertrieb arbeitet heute erstmals vollständig KPI-basiert und transparenter als zuvor. Die Liquiditätssteuerung wurde professionalisiert, potenzielle Risiken werden früh erkannt, und Maßnahmen lassen sich fundiert ableiten.

Auch in der Führung zeigt sich eine klare Weiterentwicklung: Verantwortlichkeiten sind sauber definiert, die Regelkommunikation ist strukturiert, und die Zusammenarbeit wurde insgesamt stabiler. Die Organisation ist deutlich robuster und kann Herausforderungen nun nicht nur bewältigen, sondern aktiv steuern.

Nachhaltige Wirkung: Von einem historisch gewachsenen Betrieb zu einer steuerbaren Organisation​

Die nachhaltige Wirkung des Transformationsprozesses zeigt sich in der neuen Klarheit und Belastbarkeit des Unternehmens. Die datenbasierte Steuerung ermöglicht bessere Entscheidungen, Forecasts sind verlässlich, und die Abhängigkeit von reaktiven Maßnahmen wurde durch vorausschauende Planung ersetzt.

Der Vertrieb ist heute nicht mehr von individuellen Routinen abhängig, sondern arbeitet entlang klarer KPIs, definierter Prozesse und nachvollziehbarer Prioritäten. Die neu entwickelten Geschäftsfelder sorgen für eine breitere Ausrichtung und reduzieren die Abhängigkeit vom volatilen EFH-Markt.

Auch kulturell hat sich die Organisation weiterentwickelt: Feedback ist Teil der Führung, Kommunikation ist transparenter, und die Zusammenarbeit ist strukturierter. Das Mandatsunternehmen ist heute nicht nur stabilisiert – es ist strategisch ausgerichtet, in der Steuerung klar, kulturell weiterentwickelt und auf zukünftige Marktschwankungen deutlich besser vorbereitet.

Insgesamt zeigt dieses Mandat eindrücklich, wie ein traditionell gewachsenes Unternehmen durch konsequente Transformation seine Steuerbarkeit zurückgewinnt und sich in einem schwierigen Marktumfeld resilient und zukunftsfähig aufstellt.

Entwicklung zentraler Unternehmenskennzahlen