Entfalten > Resultieren > Überholen
Wo stehen wir? Was wollen wir? Wie erreichen wir unsere Ziele? Die notwendigen Antworten sichern dem Unternehmen dauerhaft gesundes Wachstum. Daran sind alle unternehmerischen Funktionen beteiligt. Das organische Zusammenspiel sichert Erfolg.
Impuls
Wenn Kunden den Nutzen eines Produktes in Frage stellen, wechseln sie den Anbieter. Dann beginnt das triste Dasein einer Me-Too-Firma, die sich mit Mini-Renditen über Wasser hält.
Gerade traditionsstarke Unternehmen können sich manchmal nicht vorstellen, dass ihre Reputation verblasst und sie an den Rand des Marktes gedrängt werden.
Was sich wie eine Binsenweisheit anhört, markiert tatsächlich die größte Herausforderung eines Unternehmers: Er muss sich fortlaufend den veränderten Rahmenbedingungen für erfolgreiches Wirtschaften anpassen.
Erforderlich ist deshalb ein Geschäftsmodell, das nicht die Erfolge der vergangenen Jahre und Jahrzehnte abbildet, sondern die Zukunft versteht. Großartige, Kunden-orientierte Unternehmen wissen, dass Vorsprung nie durch Standardlösungen entsteht.
Die Bandbreite offenbart die Handlungsspielräume: Häufig lässt sich eine notwendige Kurskorrektur bereits mit effizienten Steuerungsmechanismen innerhalb der Betriebsstruktur bewerkstelligen. Als sinnvoll könnte sich auch eine umfangreichere Positionierung erweisen, um in den Stärkenmodus zu kommen. In jedem Fall handelt es sich um eine schlüssige Strategie aus Ziel, Plan und Umsetzung.
Themen im Focus
Zukunftsmanagement unabhängig von Betriebsgröße anpacken.
#Unternehmensentwicklung
#Zukunftsmanagement
#Firmenkonjunktur
Der klassische Unternehmer eines mittelständischen Betriebs ist ein Akteur des Tagesgeschäfts. Ein Kümmerer. Er schaut in der Produktion vorbei, prüft die neuen Einkaufspreise, berät Kunden und führt Mitarbeitergespräche. Er ist ein Hier-und-jetzt-Typ, der die Firma buchstäblich am Laufen hält. Er läuft und läuft, aber wohin? Zwei Thesen stehen sich gegenüber.
Vorausschauend handeln
These (1): Je kleiner ein Betrieb, desto breiter das Aufgabengebiet des Inhabers, weil er nicht für jede Funktion eine Full-Time-Beschäftigung schaffen kann. Entweder lässt sich die Stelle aufgrund der Betriebsgröße nicht vollständig ausfüllen oder die mit der Stellenbesetzung verbundenen fixen und variablen Kosten passen nicht in die Betriebsstruktur.
These (2): Das Tagesgeschäft hindert den Unternehmer daran, sich auf die zukünftige Entwicklung seines Betriebs zu konzentrieren, nämlich Antworten zu finden. Wie können wir den Nutzen für unsere Kunden stärken? Sind wir dafür mit Wissen und Kapital ausgestattet? Haben wir den Wettbewerb und die Marktveränderungen im Blick? Wo und wie müssen wir investieren? Finanzierung?
Jede der zwei Thesen ist nachvollziehbar. Aber es führt kein Weg daran vorbei, dass der Unternehmer vorausschauend analysiert, welche Ziele (Produkte, Wettbewerb, Kundenstruktur, GuV) er sinnvollerweise anpeilen sollte, um eine eigene Firmenkonjunktur zu entfachen. Das ist Zukunftsmanagement in der Gegenwart. Unternehmen müssen wachsen, um zu gedeihen. Gedeihen heißt, die Ziele mit einer auskömmlichen Rendite zu bewerkstelligen. Trifft das nicht zu, droht ein Investitionsstau, um Liquidität zu schonen, und es beginnt ein allmählicher Überlebenskampf.
Überall ist nirgends
Die Analyse über die operative Zielsetzung („Das wollen wir“) führt dann zum Realisierungsmanagement unter Beteiligung aller unternehmerischen Funktionen („So schaffen wir das“).
Der Inhaber selbst einer kleinen Firma sollte sich damit anfreunden, dass die Produktivität seiner Schaffenskraft nicht darin liegt, überall zu sein, sondern vor allem bei sich zu sein, um die Firma mit guten Ideen in die Zukunft zu führen.